Jun
09
2017

Nach Lauer, T. (2014, S. 3) subsumiert der Begriff Change Management spezielle Managementtechniken (Methoden und Führungstechniken), „die zur Steuerung [und Gestaltung] der Prozesse im Rahmen von Wandel selbst erforderlich sind“. „Der Zeitverlauf, also die dynamische Perspektive, das heißt der Übergang von einem Zeitpunkt zum nächsten, in dem sich ein beobachtetes Merkmal hinsichtlich seiner Ausprägung verändert, wird [dabei] als Wandel bezeichnet“ (Kroehl, 2014, S. 15f). Der Fokus des Change Managements liegt demnach nicht in der „Anwendung von Methoden und Verfahrensweisen der strategischen Zielplanung“ (Lauer, 2014, S. 3), sondern in der Gestaltung des Weges zur Erreichung der strategischen Ziele. Bildlich gesprochen kann man Change Management als „die Brücke zwischen den strategischen Überlegungen und der Realisierung durch die Mitarbeiter“ (Dahm & Brückner, 2014, S. 208) verstehen. Bei allen Modellen des Change Managements steht deshalb stets der Mensch, bzw. die Beteiligung der Betroffenen im Mittelpunkt der Betrachtung (vgl. Doppler & Lauterburg, 2008, S. 89).

Doppler & Lauterburg nennen neben dem Change Management außerdem zwei weitere Begriffe, welche das Management von Veränderungen in Organisationen, bzw. entsprechende Methoden dazu, beschreiben. Demnach steht „Organisationsentwicklung“ (Corporate Development) für den „geplanten Wandel“ mit einem meist mittel- bis längerfristigen Planungshorizont. Wie auch beim Change Management (kurz- bis mittelfristig) handelt es sich um einen ganzheitlichen Ansatz mit gleichgewichtiger Berücksichtigung von weichen (Kommunikation, Führung, Unternehmenskultur) und harten Faktoren (Strukturen, Finanzen, Führungssyteme) sowie prozessorientierter Steuerung und Vorgehensweisen. Anders die „Unternehmens-Transformation“ (Organizational Transformation), welche eine fundamentale und ganzheitliche (langfristig angelegte) Neuausrichtung eines Unternehmens beschreibt (Doppler & Lauterburg, 2008, S. 99f). Unter dem Transformation Management ist entsprechend dieser Definition die Governance einer tiefgreifenden Unternehmensentwicklung zu verstehen, welche die Unternehmenskultur umfasst. Eine eindeutige Definition dieses Begriffes ist in der Literatur des Change Managements und der Organisationsentwicklung nicht zu finden; jedoch gibt es verschiedene Ansätze und Versuche, das Transformation Management vom Change Management abzugrenzen (f.).

Einigkeit herrscht in der wissenschaftlichen Literatur demnach darüber, dass es sich bei „Change“ und „Transformation“ um unterschiedliche Wirkungsdimensionen handelt. Entsprechend falsch ist eine Einordnung des „Transformation Managements“ als Oberbegriff/Synonym für Methoden des Change Managements und der Organisationsentwicklung, wie es in Praxisratgebern häufig der Fall ist. In einem Artikel der Harvard Business Review heißt es:

„Change management means implementing finite initiatives, which may or may not cut across the organization. The focus is on executing a well-defined shift in the way things work. […] Unlike change management, [transformation management] doesn’t focus on a few discrete, well-defined shifts, but rather on a portfolio of initiatives, which are interdependent or intersecting. More importantly, the overall goal of transformation is not just to execute a defined change — but to reinvent the organization and discover a new or revised business model based on a vision for the future. It’s much more unpredictable, iterative, and experimental. It entails much higher risk. And even if successful change management leads to the execution of certain initiatives within the transformation portfolio, the overall transformation could still fail.“ (Ashkenas, 2015)

Eine Transformation geht mit einer in die Werte- und Tiefenstruktur des Unternehmens hineinreichende Veränderung einher. Ein solcher Wandel kann nicht nur einen wertzentrierten, sondern auch wertschöpfungszentrierten Auslöser haben, wie z.B. z.B. disruptive Innovationen mit nachhaltigen Veränderungen von Wertschöpfungsketten (vgl. Steinle, Eggers, & Ahlers, 2008, S. 15). Die in dieser Definition genannten Ziele lassen sich auch durch die Forschungserkenntnisse von Blumenthal & Haspeslagh (1994) bestätigen, welche in verschiedenen Studien und Interviews die Transformation von Unternehmen untersuchten und drei Typen der „Corporate Transformation“ benennen: „Improve Operations“ (Veränderung der Wertschöpfung), „Strategic Transformation“ und „Corporate Self-Renewal“.


Ashkenas, R. (2015, Januar 15). We still don't know the difference between Change and Transformation. Retrieved from Havard Business Review: https://hbr.org/2015/01/we-still-dont-know-the-difference-between-change-and-transformation

Blumenthal, B., & Haspeslagh, P. (1994, Frühling). Toward a Definition of Corporate Transformation. Sloan Management Review, pp. 101-106.

Bokler, A. M., & Dipper, M. (2015). Changemanagement mit Cultural Transformation Tools. Wiesbaden: Springer Gabler.

Dahm, M. H., & Brückner, A. D. (2014). Operational Excellence mittels Transformation Management. Wiesbaden: Springer Gabler.

Doppler, K., & Lauterburg, C. (2008). Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten (12. aktualisierte und erweiterte ed.). Frankfurt/Main: Campus Verlag.

Eugster, J., & Johner, P. (2010). Eine Anthropologie der Leadership: Kristallisationspunkte von Leadership. In P. Johner, Transforming Leaders (pp. 37-48). Freiburg: Haufe-Lexware.

Kroehl, R. R. (2014). Change Management. Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft.

Lauer, T. (2014). Change Management: Grundlagen und Erfolgsfaktoren (2. ed.). Berlin u.a.: Springer Gabler.
Petersen, D. (2011). Den Wandel verändern - Change Management anders gesehen. Wiesbaden: Gabler.

Steinle, C., Eggers, B., & Ahlers, F. (2008). Change Management. München und Mering: Rainer Hampp Verlag.